Som una Fundació que exercim el periodisme en obert, sense murs de pagament. Però no ho podem fer sols, com expliquem en aquest editorial.
Clica aquí i ajuda'ns!
Probablement, tots i totes tenim algun episodi en què, en el nostre entorn laboral, en algun moment de la nostra trajectòria, d’una manera o altra, ens hem sentit maltractats per caps o companys.
La violència que s’exerceix dins d’un entorn laboral pot manifestar-se de múltiples formes i intensitats, però totes tenen un element en comú: et col·loquen al centre de la vulnerabilitat. Perquè és la teva feina, allò que realitzes per obtenir els recursos amb els quals desenvolupar la teva vida, pagar les teves factures, acompanyar els teus fills, projectar el teu futur. La violència corporativa és cruel i inadmissible en tots els casos.
Un bon amic, a qui anomeno de manera fictícia Pepe —i que m’ha donat permís i, de fet, m’ha demanat relatar la seva història de manera anònima—, va patir de manera molt intensa i dolorosa un episodi prolongat de violència corporativa per part de la seva CEO, a la qual reportava.
Aquesta CEO ostentava (ostenta encara, de fet) un control absolut i totalitari sobre l’organització, amb una falta de democràcia interna alarmant i sobre la qual no s’exerceix cap supervisió ni auditoria dels seus processos de coordinació. I això que rep desenes de milions d’euros públics, en ser una institució proveïdora de serveis essencials de manera concertada amb l’administració.
El control d’aquesta persona era i és tan absolut que es va autodesignar presidenta del patronat de la institució, a més de ser la CEO: és a dir, es reportava i es validava a si mateixa. Ella mateixa avaluava el seu rendiment directiu. Per descomptat, en assumir la presidència del consell, va forçar la dimissió de tots els altres membres que ella considerava perjudicials per als seus interessos i en va nomenar de nous, en la seva majoria de perfil més baix, amb menys capacitat operativa a causa de la seva manca de competències i menor criteri.
Pepe no va ser l’únic que va patir la violència de la CEO. Una violència, m’atreviria a dir, extrema, perquè en el seu cas va arribar fins al punt que, durant una reunió en la qual també estava present un altre directiu, la CEO llançava objectes amb ràbia i a crits contra les parets del despatx.
Aquesta situació surrealista es va produir en un moment de màxima vulnerabilitat per a Pepe: acabava de néixer el seu segon nadó. L’assetjament cap a ell va anar incrementant-se conforme va decidir exercir el seu dret al permís de paternitat, si bé ja s’havien produït situacions complicades amb anterioritat.
La violència sobre Pepe era proporcional a la incapacitat de la CEO per prendre decisions, projectar una visió de futur sobre el negoci o reconèixer les seves àrees de millora. Pepe, directiu nomenat per la CEO anterior, anava diversos passos per davant d’ella en termes d’estratègia i gestió d’organitzacions. A més, era una persona generosa: va dissenyar diversos plans de negoci que, després de relegar-lo a l’ostracisme, la CEO va anar aplicant a poc a poc, ometent el seu mèrit i invisibilitzant la seva tasca. Alguns d’aquests plans configuren avui dia, anys després, línies estratègiques de l’organització.
Com acostuma a passar amb l’assetjament escolar, també en les organitzacions els maltractadors no actuen sols, perquè són maldestres i necessiten algú que els faci la feina bruta, algú que s’embruti les mans per ells. Aquesta figura d’acòlit subordinat personalment l’anomeno “Doberman”, amb tot el respecte per la raça animal. Els Doberman són persones fidels al “propietari” que executen la part més miserable de les actuacions de maltractament, són els qui mosseguen i fan sagnar.
“Doberman” és un concepte que també s’utilitza en comunicació política per definir alguns perfils molt agressius, com el de certs portaveus o números dos d’un president del Govern, per exemple.
Aquesta CEO tenia una Doberman que executava l’estratègia de manera encoberta, amb un únic objectiu: que Pepe marxés d’aquella organització sense que calgués acomiadar-lo. Per què? No perquè hagués de cobrar una fortuna en cas d’acomiadament improcedent, sinó perquè no quedava bé acomiadar un pare amb un nadó acabat de néixer. A més de ser un acomiadament il·legal, l’entorn de la CEO podria considerar-ho immoral i la seva reputació podria quedar tacada.
La Doberman va començar a generar una visió deformada de Pepe i es va aprofitar del perfil dèbil, inexpert i insegur de la CEO per anar eliminant, també, tothom qui ella creia que podia fer-li ombra. La Doberman necessitava una CEO dèbil a la qual adorar i fer sentir que ella la salvava cada segon, i també necessitava eliminar altres perfils que poguessin qüestionar les seves propostes. Per la seva banda, la CEO necessitava algú sense escrúpols que sempre estigués als seus peus i que, a més, es “taqués de sang” per ella.
Al meu entendre, hi ha dos elements clau que demostren la incapacitat de gestió i lideratge d’un directiu:
- Quan la direcció d’una organització necessita un equip d’acòlits en comptes d’un equip d’alt rendiment. Un CEO així està condemnat al fracàs, perquè sempre prevaldrà la seva por que detectin les seves àrees de millora per sobre de reconèixer-les i acceptar la feina d’altres que l’ajudin a cobrir els seus flancs de desconeixement.
- Quan els CEO imposen el seu ritme personal a les organitzacions, en comptes de dotar-les d’un ritme propi, personalitzen al màxim l’èxit de l’organització amb la seva capacitat individual. Això crea la imatge d’un “superlíder” basada en jornades interminables i renúncia a vacances, però en realitat tot és pel seu ego, per cobrir les seves mancances emocionals i inseguretats.
Quan aquestes actituds es conjuguen en una organització, ràpidament s’instal·len dinàmiques mediocres i processos poc transparents, com ara:
- Processos de selecció poc clars.
- Assignacions a dit, camuflades de falsa participació.
- Degradacions i ascensos que poc o gens tenen a veure amb les qualitats de les persones i molt amb la necessitat particular del CEO (o la seva Doberman) de generar una imatge monolítica d’adhesió al líder.
Vaig compartir moltes hores amb el meu amic, intentant ajudar-lo i aconsellar-lo. Li vaig facilitar telèfons d’advocats, li vaig recomanar anar a la inspecció de treball… però la seva por a quedar-se sense feina, sent pare de dos nens petits, un d’ells acabat de néixer, el bloquejava. D’una banda, no podia concebre el maltractament salvatge al qual l’estaven sotmetent, i d’altra banda, tenia pànic a emprendre accions legals. La seva situació el va portar a emmalaltir, al col·lapse emocional i a patir una crisi severa de la qual avui, dos anys després, encara no s’ha recuperat.
Explicaré algunes de les coses que li van fer per anul·lar-lo, vilipendiar-lo i humiliar-lo, fins a aconseguir el que volien: que deixés d’estar vinculat a l’organització, sense judici i sense que quedés tacada la reputació de les maltractadores:
- El van amenaçar en diverses ocasions, a través de diferents vies i persones, que si accedia a gaudir del seu permís de paternitat de setze setmanes, això seria vist com una falta de lleialtat a la institució. El meu amic, per por, va renunciar a les setze setmanes completes. Va fer les sis obligatòries a casa i les altres deu les va realitzar a mitja jornada.
- En tornar, van començar a ignorar-lo, a excloure’l dels fòrums de direcció i a traspassar part de la seva càrrega de treball a la Doberman, eliminant així part de les seves atribucions com a directiu.
- Li van obligar a signar un comunicat on se li prohibia sortir de l’oficina central, aïllant-lo dels seus companys d’equip.
- Li van assignar tasques per sota del seu rang i fora de les seves competències, justificant després un suposat baix rendiment.
- Després de patir un accident de trànsit, li van exigir retornar els dispositius de treball sota amenaça.
- Monitoritzaven les seves xarxes socials i li exigien eliminar contingut que consideraven que es podia interpretar com una crítica al model de gestió de la institució.
Pepe va intentar traslladar la seva situació a la persona responsable dels processos de selecció, perquè no podia fer-ho al seu superior, que era qui el maltractava. Des de RRHH li van convidar a buscar-se una altra feina, perquè, segons li van dir, “nosaltres ens devem a l’empresa, no a tu”. Quin error, que un professional de RRHH anteposi la fidelitat corporativa a l’acompanyament en un cas de maltractament. No creieu?
La CEO estava immersa en una espiral obsessiva i destructiva cap a Pepe, cosa que la va portar a cometre múltiples errors, com cridar-li i amenaçar-lo en públic, ridiculitzar-lo en reunions i culpar-lo de fracassos aliens a la seva gestió.
Després de més d’un any d’assetjament, Pepe va col·lapsar, va iniciar un procés terapèutic i va presentar una denúncia a la inspecció de treball. La seva història, malgrat la por, és un testimoni de resistència i esperança per a aquells que pateixen situacions similars. Li van concedir una baixa mèdica que va comunicar personalment a la CEO, advertint, a més, que aquell mateix dia havia presentat una denúncia davant la inspecció de treball perquè s’investigués el que ell considerava un cas d’assetjament laboral molt greu. Des de llavors, mai més no va tornar a parlar amb la CEO ni amb la Doberman. Van passar els mesos i es va dedicar a recuperar-se, assistint a teràpia mentre estava de baixa.
Recordo que tot això passava en una institució subvencionada en un 70% amb fons públics, i amb un volum de negoci de diverses desenes de milions d’euros, sobre la qual no hi havia cap control dels seus procediments de gestió interna. No estem parlant d’una pime gestionada per un empresari amb incapacitats per al management, per intentar posar un exemple.
Pepe, per recomanació de la seva advocada, va començar a enregistrar tots els moments en què coincidia amb la CEO, la Doberman i el gerent. He escoltat totes les gravacions, i són més que lamentables, són terrorífiques.
Amb el pas dels mesos va anar recuperant les forces i l’autoestima, i va decidir intentar resoldre la seva situació amb aquella organització. Encara amb tot, la seva por que altres organitzacions coneguessin la realitat del que havia succeït i el seu temor que la CEO i la Doberman el perjudiquessin en altres processos de selecció, el van fer renunciar a emprendre accions legals per via judicial, si bé va deixar el camí obert amb la inspecció de treball.
Va prioritzar la seva necessitat vital i professional de reactivació, de reconnectar amb les seves habilitats i qualitats, el seu esperit d’aprenentatge i la seva passió per la feina. Quan es va sentir mínimament recuperat emocionalment, es va presentar per sorpresa a la seu de l’empresa, estant de baixa, per negociar la seva sortida immediata. En aquesta trobada amb el gerent, la CEO, que també es trobava allà, va abaixar el cap i es va posar la mà a la cara per no haver de mirar Pepe. Us sembla aquesta una actitud pròpia d’un líder?
El sistema d’adhesió d’aquesta organització, el respecte reverencial al poder màxim de la seva CEO, fa que aquestes situacions no transcendeixin. I no us equivoqueu: els seus treballadors no tenen aquesta percepció; al contrari, se senten orgullosos de pertànyer al que ells mateixos autodenominen amb mitges rialles com una “secta”. Això em va sorprendre especialment quan m’ho va explicar Pepe.
Aquestes situacions, els qui les pateixen ho fan des de la vergonya de viure-les i no volen que ningú més ho sàpiga. Assumeixen els seus nous rols o càstigs des de la resignació i la por. I encara més si són directius: com pot un directiu exposar que està patint una situació semblant? Què dirien les altres empreses en un procés de selecció? D’això se n’aprofitaven la CEO i la Doberman per intentar enderrocar Pepe.
Quants de nosaltres hem exercit la violència corporativa en alguna ocasió? La manca d’experiència, les inseguretats, la por a un acomiadament poden empènyer les persones a exercir rols de pressió sobre iguals, mai justificables, i que les persones responsables en les organitzacions han de saber detectar, aturar, denunciar i reparar. Organitzacions que no disposen de canals ètics, ni de sistemes de compliance efectius, anònims i amb garanties, són organitzacions condemnades a l’opacitat i, si m’ho permeteu, a la mediocritat.
Tots els qui exercim posicions de rellevància i responsabilitat hem d’auditar-nos de manera permanent, atenent sempre, en primera instància, a com tractem els nostres col·laboradors: no et recordaran per donar un ascens o per no acomiadar, sinó per l’acompanyament que hagis donat en qualsevol circumstància.
Qui estigui lliure de pecat, qui sempre hagi actuat de manera impecable, de forma coherent i èticament irreprotxable, que aixequi la mà. La resta, continuarem vigilant el nostre procedir per ser sempre millors referents, exemple per als altres, i per corregir les nostres males decisions i actuacions.
Quan és el màxim responsable d’una organització la persona que exerceix tal assetjament, tot és més complicat, i queda silenciat i sepultat sota la por en diverses dimensions.
Un dia, potser Pepe decidirà explicar ell mateix la seva història, compartir-la i denunciar-la, per ajudar a trencar el sostre de vidre sobre aquesta realitat: la de l’assetjament laboral per part de superiors, invisibilitzat i, sovint, minimitzat i assignat com una part del rol d’una alta responsabilitat. I no, no és així. El bon tracte comença des de dalt de tot.
Pepe, poc després de desvincular-se d’aquestes dinàmiques tòxiques, va iniciar una nova etapa professional, en un entorn saludable i amb millor i més suport, canals d’escolta, democràcia interna i transparència.
Pepe va sortir guanyant, tot i que la ment empobrida de la CEO segurament li fa pensar que va guanyar ella perquè la seva reputació no va quedar tacada, perquè no hi va haver judici, perquè no va haver de pagar tant per l’acomiadament.